Успешное управление изменениями: ключ к избежанию провалов

Слайд 34101. ОТ Отчуждение+НепоследовательностьК Отчуждение +ТвердостьНУЖНО СДЕЛАТЬ СЛЕДУЮЩИЕ:1. Понять, «Увидеть», Сформулировать для

себя конечный результат внедряемого изменения. Думать о результате, а не об объеме работы. Как думаете почему?2. Оценить данный результат с точки зрения положительного влияния на Компанию целиком, или отделы Компании, или Сотрудников. Никогда не оценивать данный результат с личных позиций. Как думаете почему?3

Разработать план внедрения изменения, уделяя особое внимание первым шагам по внедрению изменения

КАК «МИ» МОЖЕТ ПОМЕНЯТЬ СВОЮ ПОЗИЦИЮ.

2. ОТ

Отчуждение+Непоследовательность

К

Принятие +Непоследовательность

НУЖНО СДЕЛАТЬ СЛЕДУЮЩИЕ:1. Разложить эмоции на две группы «Моё личное» и «Мое профессиональное».2. Данное изменение это вызов вашим профессиональным качествам, а не лично Вам. Вы как профессионал это сделаете или проиграете – решать вам.3. Источник отчужденности к изменению, как правило, скрыт в двух страхах:- Это ж какой объем работы!!!!! – Да, большой, но … не за это ли я получаю зарплату и все ли вы будете делать один?-Я не понимаю, зачем это надо? – Соберите информацию об изменении. Спрогнозируйте чем в перспективе (без внедренного изменения) это кончиться для Компании, Для отдела, Для сотрудников – хотите решать эти проблемы?

Управление организационными изменениями

Управление организационными изменениями предполагает проведение изменений не связанных с изменением поведения и сознания людей. К таким видам изменений
могут относиться изменения в процессах, системах, организационной структуре, должностных ролях и т.п. Таким образом, управление организационными изменениями
концентрируется на технической стороне проводимых в организации изменений.

Управление организационными изменениями более формализовано и структурировано, чем управление изменениями на личностном уровне. Этот вид управления
изменениями выстраивается в соответствии с подходами и методами управления проектами. Тем не менее, оба этих вида изменений всегда осуществляются
совместно, т.к. невозможно проводить организационные изменения без изменения в поведении сотрудников. И наоборот, изменения в поведении сотрудников всегда
будут приводить к организационным изменениям.

В ходе построения системы качества управление организационными изменениями может затрагивать несколько уровней деятельности компании. Эти уровни определяются
количеством вовлекаемых в изменения организационных единиц.

К таким уровням относятся:

• уровень отдельных сотрудников;
• уровень отдельных подразделений;
• уровень групп подразделений (сотрудников);
• уровень организации.

На уровне отдельных сотрудников осуществляется управление изменениями в порядке действий на рабочем месте. Эти изменения затрагивают выполняемые
функции, задачи, ответственность и подчиненность сотрудников. Как правило, документально изменения отражаются в рабочих и должностных инструкциях.

На уровне отдельных подразделений изменения затрагивают обособленную деятельность подразделений. В этом случае процесс начинается и завершается внутри
одного подразделения и необходим для обеспечения работы этого подразделения. Управление изменениями на этом уровне связано с распределением работ между
сотрудниками подразделения и изменением взаимодействия между ними. Документально изменения на уровне отдельных подразделений отражаются в положениях о
подразделениях и локальных процедурах.

На уровне групп подразделений (сотрудников) управление изменениями связано с взаимодействием между различными подразделениями и сотрудниками в рамках
одного процесса. Этот процесс является общим для нескольких подразделений и его изменение может затрагивать все сферы деятельности (организационную
структур, порядок работы, подчиненность, функции и задачи сотрудников, системы управления). Документально изменения этого уровня представляют в картах
процессов и процедурах.

На уровне организации управление изменениями охватывает все процессы и все подразделения. В этом случае изменения могут затрагивать принципы управления
и порядок работы организации. Такие изменения представляют в целях, бизнес планах и концепции развития организации.

Принципы управления изменениями

Управление изменениями является трудоемкой и длительной работой. Ошибки в этой работе могут дорого обходиться как самой организации, так и ее
сотрудникам. Поэтому, проводя изменения в сознании персонала необходимо быть уверенным, что они приведут к желаемым результатам – повышению качества
работы и совершенствованию деятельности. Такую уверенность может дать соблюдение основных принципов управления изменениями.

Управление изменениями включает в себя следующие базовые принципы:

• четкое определение целей изменения. Для управления изменениями необходимо понимать каких целей требуется достичь. Цели изменений на личностном
  уровне должны строго согласовываться с целями организационных изменений. В противном случае существует риск, что организационные изменения не получат
  необходимой поддержки на личностном уровне.
• четкое понимание существующего состояния дел. Управление изменениями на личностном уровне взаимосвязано с организационными изменениями. Чтобы
  проводить изменения в работе сотрудников необходимо знать, каким образом эта работа осуществляется в данный момент, какие факторы заставляют персонал
  выполнять работу именно таким образом.
• планирование изменений. Без плана эффективное управление изменениями невозможно. Планирование изменений позволяет определить влияние личностных
  изменений на организационные изменения, выявить преимущества изменений, возможные трудности и альтернативы для реализации задуманных организационных
  изменений.
• информирование персонала. Управление изменениями не может происходить, если персонал изолирован от информации. В ходе внедрения изменений люди
  стараются получить как можно больше информации о том, какие изменения проводятся и к чему они должны привести. Незнание целей изменений повышает
  уровень тревожности персонала. Поэтому необходимо регулярно информировать сотрудников о проводимых изменениях и ожидаемых результатах.

Первым и обязательным условием того, чтобы сотрудники были заинтересованы в реализации предлагаемых изменений, должно быть их вовлечение в изучение
существующих проблем деятельности. До тех пор пока сотрудники не поймут, ради чего внедряются новые правила или процедуры, они будут считать это все
вздором и ненужной тратой времени.

Сотрудников следует обязательно проинформировать о намеченных изменениях в распределении ответственности за качество. Руководители должны довести до
подчиненных, что применение карт и процедур системы качества это — приказ, а не повод для обсуждения, что оно будет иметь положительные последствия для
всех, кто будет их применять, и наоборот.

Должно быть обеспечено эффективное общение подчиненных с руководителями. Руководители должны предоставлять подчиненным информацию об их задачах в тех
объемах, которые необходимы для выполнения работ по новым схемам работы.

Если новые применяемые методы работы не поддерживаются и не стимулируются со стороны руководства, люди склонны возвращаться к старым методам работы.
Поэтому требуется поощрять любые, даже самые незначительные достижения сотрудников. Поощрения должны быть не только материального, но и морального
характера.

После того как процедуры и схемы работы, требуемые системой качества, начинают действовать, сотрудники не нуждаются в приказах и наставлениях. Они
уже достаточно хорошо обучены новым методам работы. Единственное, что им требуется, так это поддержка со стороны руководства и вовлечение в процесс
принятия решений. Поэтому после начала работы процедур системы качества сотрудники должны иметь возможность обсудить с руководителями, насколько полезны
те или иные действия по системе качества.

Слайд 306ПОЗИЦИЯ: ОТЧУЖДЕНИЕ + ТВЕРДОСТЬОПИСАНИЕ ОТНОШЕНИЯ:Такое отношение проявляется тогда, когда «МИ» не

готов принимать изменение, не согласен с ним, но вынужден его внедрять. Он действует исходя из слова «Надо». Само изменение может восприниматься нейтрально или негативно, но под воздействием обстоятельств «МИ» должен внедрить это изменение. Как правило, такая позиция «МИ» проявляется в желании внедрить изменение «чужими руками», сам «МИ» ограничивается только Требованием внедрить изменение, но к активным действиям не готов. Такой «самоотвод» от работы по внедрению изменения.

?

КАКОЕ ПОВЕДЕНИЕ БУДЕТ ДЕМОНСТРИРОВАТЬ ТАКОЙ «МИ»?

КАКИХ РЕЗУЛЬТАТОВ ДОБЬЕТСЯ?

КТО БУДЕТ ОТВЕЧАТЬ ЗА ПОСЛЕДСТВИЯ ИЛИ «КТО ВИНОВАТ»?

Отчуждение +Твердость

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Существует немало определений управления проектами. Например, часто встречается такое:

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ — это постоянный переход от простого к сложному, трансформация одной большой задачи в задачи поменьше, состоящие из шаблонных процедур.

Можно выделить ряд признаков проекта, которые отличают его от других видов деятельности:

• направлен на достижение конкретных целей;
• предполагает координированное выполнение взаимосвязанных действий;
• ограничен во времени, его начало и конец определены;
• в некоторой степени неповторим и уникален.

Но для нас с вами гораздо важнее понимание того, что управление проектами — это прежде всего управление ресурсами.

Инвестиции в обучение – гарантируют успешные изменения!

Мы уже писали, но повторим ещё раз: бизнес не может стоять на месте; капитал – это самовозрастающая стоимость, и есть лишь два варианта: либо Ваше дело растёт и развивается, либо, как ни печально, уступает дорогу конкурентам. И процесс эволюции не менее стремителен, чем падение акций разорившегося предприятия. Принимать чёткие и быстрые решения об изменениях руководителю неимоверно трудно без должной подготовки, а уж о невосполнимых затратах, всегда сопровождающих неудачную реорганизацию, наверное, не стоит даже начинать разговор. Не оплачивайте ошибок, способных привести компанию к банкротству – вложите средства в актуальные преобразования навыков управления, и Ваша фирма будет лидером на рынке!

Как понять, будут ли изменения успешными?

Чтобы понять, приживутся ли изменения, используют методику «силового поля». Методика предполагает, что лист делят на две части. Слева выписывают факторы, которые работают на изменения. Справа — факторы, работающие против новаций.

Среди таких факторов могут быть, например, мнения сотрудников и клиентов, финансовые ресурсы или действия конкурентов. Когда факторы собраны на листе, нужно оценить, какая сторона сильнее.

Вот как выглядит заполненная модель «силового поля».

Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media

Каждую силу «за» и «против» можно оценить по десятибалльной шкале. После этого баллы нужно сложить для каждой из сторон. Если перевес на негативной стороне, значит, изменения, скорее всего, не приживутся. Если на позитивной — скорее всего, изменения получится внедрить.

Как перевести «силовое поле» в плюс?

• Выпишите все силы, которые способствуют изменениям. Например: «поддержка топ-менеджмента» или «конкуренты успешно торгуют по новой модели продаж, нам стоит перенять их опыт».
• Оцените, можете ли запустить изменения так, чтобы сопротивление не увеличилось.
• Убедитесь, что не давите на противников изменений слишком сильно. Вполне возможно, что, если вы ослабите давление, сопротивление также ослабнет.

Понять, будут ли изменения успешными, можно также с помощью модели Хайнингса. Она предполагает, что нужно оценить два фактора. Первый — потребность в изменениях. Второй — согласие основных участников, что изменения нужны.

Получается таблица, состоящая из четырёх квадратов. Если потребность в изменениях высокая, а основные участники с этим согласны, шансы добиться успеха — наивысшие. В противном случае вероятность, что новация приживётся, небольшая. Если между участниками нет согласия, а потребность в новшестве низкая, изменения обречены.

ПРОЕКТ ДАЕТ ВОЗВРАТ НА ИНВЕСТИЦИИ — ROI

Изменения — это ресурсоемкие мероприятия.

Нам требуются разнообразные ресурсы: трудовые (люди, работающие на проекте), технические (станки, оборудование, помещения), материальные (расходные материалы) и временные.

Заказчик изменений заинтересован в том, чтобы получить от вложенных ресурсов максимальный результат.

Бывают проекты, в которых мгновенной отдачи не бывает, и ее никто не ждет. Но и в этом случае мы можем говорить о возврате на инвестиции, просто он будет заметен на большем временном горизонте.

Хороший пример — проекты по изменению корпоративной культуры. Для существенного изменения корпоративной культуры часто требуются огромные ресурсы, а мгновенная отдача обычно невелика. Но если мы добьемся успеха в подобных проектах, то шлейф положительных последствий будет с нами длительное время, а положительные эффекты будут нарастать и аккумулироваться. Тогда мы сможем с уверенностью заявить, что ресурсы были потрачены не зря.

Теперь, когда вы имеете представление о том, как оценить успешность проекта изменений, вы можете обратиться к собственному опыту изменений и задаться вопросом, насколько гладко проходили изменения в вашей компании.

На очных и дистанционных программах Института Тренинга мы не только знакомим с моделью «Базового треугольника управления изменениями», но и предлагаем ряд инструментов, позволяющих аргументированно оценить каждый из факторов успеха в процессе изменений и сделать так, чтобы проекты изменений достигали целей чаще, проще и дешевле.

Будем рады видеть вас на наших тренингах! До встречи!

Предлагаем вам и вашим сотрудникам получить практический опыт прохождения изменений на бизнес-симуляциях Института Тренинга: «Наш айсберг тает!» по модели Джона Коттера и «Промышленная революция» по модели ADKAR.Все необходимые знания, навыки и инструменты для управления изменениями собраны в корпоративной программе «Управление изменениями». Покажем, какие возможны препятствия на пути изменений, и какие факторы помогают через них пройти!

Подборка тренингов

Преобразования в бизнесе – довольно распространённая тема, и курсов по ней предостаточно. В таблице собрано лишь несколько примеров таких программ с общими сведениями о них и ссылками на соответствующие сайты.

Название	Организатор	Форма обучения	Краткое описание	Стоимость, рублей
«Управление изменениями»	«Академия PwC»	Очная или онлайн	Семинар продолжительностью 18 или 12 академических часов (в зависимости от формы) развивает навыки работы в условиях преобразований и учит вдохновлять сотрудников на решение новых задач. Обучение основано на методах Р. Дилтса, П. Сенге, Д. Медоуза, Д. Гоулмана. Возможен корпоративный курс. По окончании слушатели получают свидетельства об участии, а при необходимости можно дополнительно заказать сертификат с указанием количества CPD-часов.	39 000 (очно) или 31 200 (онлайн) без учёта НДС. Скидки при регистрации нескольких участников одновременно
«Управление изменениями»	«Академия бизнеса»	Очная или онлайн	Очный тренинг рассчитан на 16 академических часов, онлайн – на 11. В интерактивные занятия входят бизнес-игры, совместная работа в подгруппах, разбор кейсов и элементы фасилитации. В результате обучения слушатели научатся планировать и организовывать изменения в бизнесе, управляя реакцией со стороны работников. Сведения о бизнес-тренерах можно получить по запросу.	26 500 (очно) или 25 000 (онлайн), без учёта НДС
«Управление изменениями»	Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ»	Онлайн	Курс проводится в рамках проекта «Открытое образование» и рассчитан на 2,5 месяца (1–3 часа занятий в неделю). Программа состоит из 10 модулей, каждый из которых посвящён важным аспектам change-менеджмента: этапам и моделям трансформации, организационным и поведенческим барьерам и т. д. Преподаватель – Беляева Т. В., эксперт в области управления персоналом.	Бесплатно
«Управление изменениями и цифровая трансформация»	«Нетология»	Онлайн	Мини-курс рассчитан всего на полтора часа и призван дать самые общие представления о теме. Несмотря на непродолжительность, программа включает в себя целый ряд небольших разделов и знакомит с задачами и инструментами трансформации, способами уменьшить риски, повысить мотивацию персонала. Ведёт лекцию Марина Корсакова, к. э. н., преподаватель MBA, коуч и бизнес-консультант, автор книг и статей о менеджменте.	790
«Управление изменениями»	«Тренинговая компания Михаила Казанцева»	Очная	Корпоративный тренинг для руководителей, на котором менеджеров учат управлять реакцией на нововведения, преодолевать сопротивление работников, планировать и осуществлять задуманное. Курс длится 2 дня – 16 астрономических часов с обеденными перерывами и кофе-брейками. Занятия проходят в форме мини-лекций, деловых игр, разбора кейсов и видеозаписей, командных упражнений. Ведущая – Елизавета Дробышевская, бизнес-тренер с 12-летним опытом, разработчица авторских программ.	Не указана

Тренинги по управлению изменениями пойдут на пользу как частным предпринимателям, так и наёмным сотрудникам, особенно на руководящих должностях. Они помогут выбрать правильный вектор для трансформации и провести компанию через изменения с минимальными потерями.

Автор статьи:

Материал обновлен: 03.01.2024 г.

Что такое управление изменениями?

Управление изменениями — это процесс подготовки к реализации новых решений на уровне организации и контроля этой работы. Как правило, в рамках управления изменениями осуществляется подготовка к их принятию, организация сопровождения этого процесса и планомерное внедрение изменений.

Самое важное в управлении изменениями — это продуманность и всесторонняя проработка принимаемых изменений. Прежде чем менять что-либо в организации, необходимо подумать, как такие перемены отразятся на участниках и подразделениях компании на разных уровнях

Именно поэтому методологии управления изменениями зачастую предусматривают стратегии, помогающие принимать изменения в организации постепенно, с предварительным тестированием на небольшой части компании, а также позволяющие заручиться поддержкой заинтересованных сторон, прежде чем приступать к реализации новых инициатив.

Управление изменениями — это и процесс, и методология. Возможно, вам никогда не приходилось тратить столько времени на размышления о том, как лучше реализовать инициативу по внесению изменений. И это нормально. Следуя процедуре управления изменениями, вы сможете наилучшим образом подготовить свой коллектив и компанию к грядущим переменам.

Планировать проекты с помощью Asana

Похожие курсы

Тренинг, 16 академических часов

25-26 апреля 2024

10:00-17:00

39 900 руб.
42 000 руб.

Семинар, 18 академических часов

22-23 апреля 2024

Москва

10:00-17:00

41 800 руб.
44 000 руб.

Семинар, 16 академических часов

29-30 апреля 2024

Москва

10:00-17:00

41 800 руб.
44 000 руб.

Тренинг, 16 академических часов

25-26 апреля 2024

Москва

10:00-17:00

39 900 руб.
42 000 руб.

Семинар, 16 академических часов

7-8 мая 2024

10:00-17:30

27 455 руб.
28 900 руб.

Посмотрите похожие курсы по мотивации, стимулированию (228) и выбирайте подходящее! Обращаем ваше внимание на обучение по персоналу (193), а также вам могут быть интересны краткий курс бухгалтерского учета (158), полный список курсов и приятная скидка!

Слайд 63СКОРОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ.Один из самых часто задаваемых вопросов руководителями: КОГДА? КОГДА?

КОГДА?

Практика работы Российских Компаний, показала интересную закономерность: Стихийные изменения, вызванные воздействием внешней среды могут проходить практически молниеносно, часто, не зависимо от размера Компании или системы управления ;-).

Из точно выявленных закономерностей можно назвать следующие:Осознанность необходимости изменения участниками,ускоряет процесс его внедрения.

?

КАК ДУМАЕТЕ, С ЧЕМ СВЯЗАНО ПОЯВЛЕНИЕ ТАКОЙ ЗАКОНОМЕРНОСТИ?

КАК ДУМАЕТЕ, С ЧЕМ СВЯЗАНО ПОЯВЛЕНИЕ ЭТОЙ ЗАКОНОМЕРНОСТИ?

КАК ДУМАЕТЕ, С ЧЕМ СВЯЗАНО ПОЯВЛЕНИЕ ЗАКОНОМЕРНОСТИ?

Любое изменение, проходит быстрее и мягче, если есть возможность обсуждения плана и процесса его внедрения.

Слайд 31УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ. ВИДЫ И ТИПЫ ИЗМЕНЕНИЙ В КОМПАНИЯХ.ПЛАНОВЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ • осуществляются

в соответствии с разработанной стратегией, планом, в котором организация пытается спрогнозировать свои действия с учетом будущих событий.

• являются непредусмотренными ответными действиями организации на непредвиденные обстоятельства по мере их возникновения.

СТИХИЙНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ

Структурные (Structural)

• Слияния компаний, смена собственников. руководства.Поговорка: «Новая метла – по-новому метет».

Оптимизационные (Cost-cutting)

• Оптимизация численности, смена контрагентов, аутсорсинг.Поговорка: «Копейка, рубль бережет».

Процессные (Process)

• Реинжиниринг, внедрение новых технологий.Поговорка: «Лучше меньше, да лучше».

Культурные (Cultural)

• Смена отношений, стилей руководства, внедрение новых ценностей.Поговорка: «В чужой монастырь, со своим уставом не лезь».

Стратегические (Strategic purpose)

• Освоение новых рынков, глобализация.Поговорка: «Не зная брода, не суйся вводу».

?

» Человеческая душа это два волка — чёрный и белый. Кого больше кормишь, тот и побеждает!»Индейская поговорка.

Управление изменениями – это управление переходом организации, как системы из одного устойчивого состояния в другое.

КАКИХ ИЗМЕНЕНИЙ БОЛЬШЕ? ПОЧЕМУ?

КАКИЕ ИЗМЕНЕНИЯ САМЫЕ СЛОЖНЫЕ? ПОЧЕМУ?

ПЛАНОВЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ В «ЧИСТОМ ВИДЕ» — ВОЗМОЖНО ЛИ? ПОЧЕМУ?

Слайд 263ИЗМЕНЕНИЯ И СОТРУДНИКИ КОМПАНИИ. Этапы восприятия изменения Причина состояния Принятие информации

о наличии факта изменений ведет к необходимости действовать и изменяться самому.

2. АГРЕССИЯ / РАДОСТЬ

Желание уничтожить «силу», инициирующую изменение/Положительные эмоции, успех.

Желание минимизировать усилия на адаптацию к новым условиям, вызванными изменением.

Осознание необратимости произошедших изменений чувство бессилия перед «силой», инициирующей изменение.

5.2. УХОД

Ощущение обреченности, отказ бороться или борьба за «старое».

5.1. ПРИНЯТИЕ

Понимание необходимости приспосабливаться к изменениям, желание продолжать «жить» на работе.

1. ОТРИЦАНИЕ / РАСТЕРЯННОСТЬ

3. ТОРГ

4. ДЕПРЕССИЯ

Прохождение или «застривание» на этапах восприятия изменений формирует позицию в отношении изменения, делая сотрудника или «МЕНЕДЖЕРОМ ИЗМЕНЕНИЙ» ИЛИ «ЖЕРТВОЙ ИЗМЕНЕНИЙ».

?

ОТ ЧЕГО ЗАВИСИТ СКОРОСТЬ ПРИНЯТИЯ ИЗМЕНЕНИЯ?

МОЖНО ЛИ ПОВЛИЯТЬ НА ПРИНЯТИЕ ИЗМЕНЕНИЯ?

ЛИДЕРСТВО/СПОНСОРСТВО

Изменения — это дорого, страшно и тяжело.
Этот фактор не зря расположен на самом верху.

Чтобы преодолеть страх перед изменениями и начать действовать по-другому, нужны лидеры. Лидеры заряжают последователей энергией, которая необходима на каждом этапе изменений, а особенно на их старте. Высокий уровень доверия к лидерам позволяет внедрять даже не самые популярные решения.

Однажды великого футболиста Пеле спросили: «Кто в вашей команде лидер?». Он ответил: «Тот, у кого сейчас мяч». На разных этапах изменений лидерами могут становиться разные люди из команды изменений.

Вторая составляющая этого фактора — спонсорство. Для успеха проекта изменений требуются ресурсы, доступ к которым даст спонсор.

Также спонсором в данной модели называется человек, ответственный за проект на всех его этапах.

Слайд 167ЧТО ПРОИСХОДИТ:На этой стадии происходит осознание Компанией себя как законодателя рынка,

при успешном завершении трансформации Компании. Компания добивается от рынка устойчивого признания, заручается поддержкой на официальном уровне. От Компании начинает зависеть удовлетворение потребностей клиентов в определённой сфере социальной жизни или сегменте рынка. Клиенты привыкают к бренду, продукции и не хотят искать альтернативы, часто такие Компании и сами могут предложить альтернативы своих товаров /услуг для клиента.

КРИЗИСЫ: Кризис стандартов. Кризис профессионалов.

6. Стадия трансформации.

ИЗМЕНЕНИЯ: Оптимизационные. Изменение стандартов Компании приводит к необходимости изменить и БП.Структурные изменения. Появления узкопрофильных специалистов в Компании, приводит к необходимости менять структуру Компании.Стратегические изменения. Размер и репутация Компании вынуждает учитывать, в стратегическом планировании, не только цели и планы, но и маркетинговые шаги, как по внешнему, так и по внутреннему пиару, тем самым создавая в Компании новые инструменты конкурентной борьбы.Культурные изменения. Появления новых сотрудников и все большая фиксация отделов Компании на узко специфических задачах приводит к ощущению разобщённости коллектива.

ПЛАНОВЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ НА ОСНОВАНИИ СТАДИЙ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ.

Примеры содержания

Тематически тренинги от разных учебных центров друг на друга похожи, поэтому по приведённым ниже примерам вы сможете понять, какая примерно программа вас ждёт. Так, курс «Управление организационными изменениями: трансформация и преобразование компании и бизнес-процессов», который проводится в центре «Специалист» при Бауманском университете, состоит из 6 модулей:

• Изменение как стратегия развития. Роль спонсорства. Понятие трансформации, её виды, модели и этапы.
• Управление изменениями и зрелость процессов. Организация механизмов трансформации, основные факторы успеха. Способы стабилизировать процесс. Создание регламента. Мотивация персонала.
• Способы обосновать и осуществить задуманное. Разработка требований, подготовка, внедрение программы. Тактический подход.
• Различные аспекты преобразований: организационные, финансовые, психологические. Работа с персоналом. Мониторинг и оценка успешности.
• Последовательность изменений. Определение целей, создание пилотного проекта, разработка мер по стимулированию, контроль, улучшения. Итоговая практика.

Этот курс рассчитан на 16 академических часов и завершается итоговой аттестацией. Программа разрабатывалась с оглядкой на требования профстандарта, хотя соответствует им лишь отчасти.

Аналогичный по продолжительности тренинг проводит компания «Ассоциация бизнес-мастерства». Здесь модулей уже 7:

Подготовка. Понятие изменений и управления ими. Цели и препятствия. Анализ необходимости перемен и возможностей. Прогноз, оценка ресурсов и издержек, а также потерь при отказе от задуманного.

Этапы трансформации. Стадии изменений по Коттеру и действия руководителей. Изучение «поля сил». Организация команды, создание общего плана. Постановка целей и задач, критерии успешности, точки мониторинга. Эффективные стратегии и создание альтернативных сценариев. Тактика разделённого лидерства.

Коммуникации. Способы сообщить персоналу о грядущих переменах и подготовить к ним каждого сотрудника. Роль лидеров мнения внутри компании. Борьба с информационными искажениями. «Каскадирование» изменений

Важность обратной связи. Как добиться доверия со стороны работников

Роль слухов.

Сопротивление изменениям. Неизбежность негативной реакции, её возможные причины (утрата контроля, индивидуальности, компетентности; неопределённость; былые конфликты с инициаторами; непредвиденные последствия и т. д.). Этапы сопротивления по Мауреру. Способы профилактики. Методы преодоления: общение, вовлечение, соглашения, манипулирование, принуждение. Как изменить стереотипы сотрудников (силовые, рациональные и нормативные методы).

Мотивация, эффективность, контроль. Почему при трансформации уменьшается продуктивность. Снижение мотивации как естественная реакция на трудности. Способы стимулирования. Поддержка, обучение, вовлечение сотрудников.

Управление противоречиями внутри компании. Отличие полярности от конфликта. Способы использовать существующие противоречия для развития. Ранние признаки падения и пути выхода из кризиса. Усиление полярности.

Роль руководителей. Типология личности. Продуктивность делового сотрудничества. Стратегия win-win. Борьба с ограничивающими установками. Эмпатическое слушание как путь к взаимопониманию. Эффект синергии.

Эта программа рассчитана в основном на менеджеров высшего звена. Если компания заказывает корпоративный тренинг, то его содержание можно скорректировать, исходя из специфики конкретной организации и стоящих перед ней задач.

Управление изменениями на личностном уровне

Система качества это система, ориентированная на людей. За счет управления изменениями необходимо сделать так, чтобы люди начали работать по новому,
чтобы они изменили привычные для себя методы работы. Здесь система качества наталкивается на психологические и социальные вопросы управления изменениями
в поведении людей. Если удастся изменить поведение людей, удастся мотивировать их выполнять свою работу в соответствии с новыми правилами, тогда начнут
происходить изменения и в отдельных подразделениях, и в организации в целом. В этом случае можно говорить о том, что система качества начала работать и
она внедрена в организации.

Система качества охватывает три составляющих личностных изменений:

• индивидуальную;
• коллективную;
• организационную.

Индивидуальная составляющая подразумевает изменение в работе каждого отдельного сотрудника. Изменения индивидуальной составляющей происходят в
несколько этапов, которые связаны с отношением сотрудника к проводимым изменениям.

На первом этапе происходит осознание сотрудником необходимости изменений. Далее возникает изменение отношения сотрудника к требованиям системы качества.
На последнем этапе сотрудник принимает изменения и начинает их осуществлять в своей работе.

Когда люди работают в привычной для себя среде, они не очень хотят что-либо менять. Поэтому, как правило, первой реакцией сотрудников на предлагаемые
методы системы качества будет реакция сопротивления. Управление изменениями, связанными с индивидуальной составляющей, приводит к тому, что сотрудники
перестают воспринимать предлагаемые изменения в работе как негативный фактор и принимают изменения. Психологически они становятся готовы работать по
процессам и процедурам системы качества.

Следующая часть личностных изменений связана с изменениями коллективной составляющей. В процессах, которые определены в системе качества, принимает
участие не один человек, а группы сотрудников. Естественно, что не все они одновременно начинают работать по-новому. Для этого должно пройти время.
Коллективная составляющая подразумевает изменения во взаимоотношениях между сотрудниками.

Организационная составляющая личностных изменений предполагает изменения в культуре производства. Общий уровень культуры производства возрастает и у
сотрудников организации возникает потребность создавать корпоративные знания и управлять ими. Эта составляющая личностных изменений формирует в организации
систему наставничества, обмен опытом и знаниями между различными сотрудниками и коллективами.

Как правило, изменения индивидуальной и коллективной составляющей происходят в период внедрения системы качества, а организационная составляющая затрагивается
уже по ходу развития системы качества.