Эффективная система управления организацией: ключевые аспекты

Программа семинара

• Горизонты планирования и принятия решений (пирамида решений).
• Дерево целей, структура декомпозиции работ (WBS). KPI – опережающие и фиксирующие.
• Сбалансированная система показателей в стандартах BSC и APICS.

Предпринимательское и стратегическое позиционирование по кейсу.

Матрица планов предприятия по кейсу.

Планирование структуры управления

• Распределение уровней ответственности и ролей в управлении предприятием.
• Декомпозиция подразделений.
• Виды структур: единая функциональная, проектная, дивизиональная, вертикально интегрированная и распределенная структуры.

Составление коммерческого плана по кейсу.

Финансово-экономическое планирование – единство видов учёта

• БДР(бюджет доходов и расходов), бюджеты подразделений и инвестиционных проектов.
• БДДС (бюджет движения денежных средств) и финансовый календарь, ББЛ (бюджет балансового листа).

Преимущества эффективной организационной структуры предприятия

Создание организационной структуры — сложный и трудоемкий процесс. Но усилия стоят результата. Желательно прописать оргструктуру до открытия бизнеса. Если предприятие уже работает, схема поможет повысить эффективность бизнес-процессов.

Как четкая оргструктура помогает управлять компанией:

• закрепляет схему принятия решений;

• разграничивает зоны ответственности;

• защищает от дублирования функций;

• помогает видеть карьерные перспективы.

 Представим ситуацию: отделу производства нужны материалы, закупками занимается отдел снабжения. На этом примере разберем преимущества эффективной оргструктуры и посмотрим, как она работает.

Ежедневно сотрудники компании выполняют сотни рутинных задач, для большинства из которых можно прописать четкие алгоритмы. Тогда всем будет понятно: кто раздает задания, кто выполняет, а кто контролирует результат. Такая схема принятия решений ускорит и упростит работу.

В нашем примере отдел производства поставит задачу отделу снабжения закупить материалы. Снабженцы выполнят задание: найдут поставщиков и соберут коммерческие предложения. Руководитель отдела снабжения проконтролирует цены закупки.

Организационная структура показывает, кто и за что отвечает, каких результатов руководство ждет от участников команды

Невозможно одновременно контролировать все бизнес-процессы, поэтому сотрудникам важно понимать, как ограничены их зоны ответственности

Вернемся к примеру.

Вот как распределяется ответственность:

• производству нужно вовремя заявить потребности; 

• снабженцы должны в установленные сроки найти подходящие материалы; 

• руководитель отдела следит, чтобы цены не вышли за рамки бюджета. 

Оргструктура разграничивает обязанности сотрудников, чтобы функции не дублировались. Это позволяет не только избегать ненужной работы, но и экономить зарплатный фонд. В отделе производства нет собственного специалиста по закупкам — эти задачи выполняет только отдел снабжения.

Когда сотрудники четко представляют организационную структуру, им легче оценить карьерные перспективы. Понятно, до какой должности можно дорасти вертикально или на какую позицию передвинуться по горизонтали. И наоборот — руководители понимают, где искать кадровый резерв. В каком отделе могут быть подходящие специалисты, готовые занять открывшуюся вакансию.

В нашем условном примере снабженцы могут дорасти до начальника отдела. Специалисты производства, которые разбираются в материалах, могут перейти в департамент закупок.

Ошибочно думать, что структура нужна только крупному бизнесу. На самом деле в небольших стартапах сотрудники также могут путаться в обязанностях и делать одинаковую работу. Поэтому имеет смысл создать четкую оргструктуру и познакомить с ней персонал.

Финансовое управление в линейной структуре управления

В линейной системе управления сведения о показателях бюджета передаются от места, где возникли затраты (МВЗ) через центр финансовой ответственности начальнику соответствующего отдела, который в последующем предоставляет в периодических генеральных отчетах все расходные и доходные денежные показатели главному руководителю.

Принцип единоначалия является важным параметром формирования линейной структуры организации. Центры финансовой ответственности (ЦФО) в данной схеме находятся в непосредственном подчинении одному руководству, через которое связаны с директорским составом.

Основное начальство занято мониторингом и контролем достоверности и четкости бюджетных отчетных показателей. С этой целью собирается комитет финансового учета, где имеет место внесение правок и генеральное утверждение бюджетного проекта. Все изменения руководством подразделения вносятся в соответствующие ЦФО, которые осведомляют исполнителей данного проекта.

В данной системе финансового учета на руководствующее звено возлагается высокая степень ответственности и требования отменных знаний и навыков в управлении бюджетными средствами.

При расширении бизнес процессов в зависимости от вида производимой продукции и предоставляемых услуг задачи бюджетного управления усложняются за счет роста организационной иерархии.

В итоге успешная реализация управленческих функций в линейной модели организации характерна для малых предприятий.

Ведущие предприятия на выставках

Ежегодно в Москве в павильонах «Экспоцентра» – лидирующей выставочной площадки – реализуются деловые программы тематических мероприятий для всех сфер бизнеса. Сюда приглашены уважаемые гости, представляющие отечественные и зарубежные финансовые учреждения, государственные предприятия, транснациональные корпорации.

В рамках проведения конгрессов, круглых столов, симпозиумов, пресс-конференций выносятся на всеобщее обозрение результаты экономических достижений отечественных и иностранных предприятий, предложения запуска инновационных методик технологии, организации, управления объектами малого, среднего и большого бизнеса.

О более эффективных способах организации структуры управления предприятий разных сфер промышленности можно узнать на выставках ЦВК «Экспоцентр».

Ещё интересные ссылки на статьи

Увеличение прибыли предприятия: пути, мероприятия, способы, резервыУвеличению прибыли: рекомендации, пути, мероприятия, резервыУчастие компании в выставках: подготовка, работа

Посещайте и участвуйте в интересных мероприятиях и выставках в удобный для Вас месяц!

Читайте интересную подборку статей и полезной информации.

Похожие курсы

Семинар, 28 академических часов

13-16 мая 2024

09:00-14:30

61 465 руб.
64 700 руб.

Круглый стол, 2 академических часов

19 апреля 2024

10:00-12:00

7 505 руб.
7 900 руб.

Курс повышения квалификации, 16 академических часов

20 мая — 20 июня 2024

09:00-18:00

8 550 руб.
9 000 руб.

Курс повышения квалификации, 35 академических часов

20-24 мая 2024

09:00-14:30

68 115 руб.
71 700 руб.

Тренинг, 24 академических часов

22-24 мая 2024

10:00-17:00

37 050 руб.
39 000 руб.

Посмотрите похожее обучение по бизнес планированию (259) и выбирайте подходящее! Обращаем ваше внимание на обучение по менеджменту (179), а также вам могут быть интересны курсы управления (36), полный список курсов и приятная скидка!

Этапы построения организационной структуры

Когда определились с типом организационной структуры, можно приступать к построению и реализации.

Этапы разработки организационных структур: 

1. Структурирование бизнес-процессов. Сначала нужно понять, какая форма управления исторически сложилась в организации. Для этого выделяют и изучают основные бизнес-процессы. Определяют, какие участки работают эффективно, а какие функции «проседают». 
2. Опрос сотрудников. Выясняют, какие функции выполняют специалисты, кому подчиняются, от кого получают задачи и кому отчитываются о результатах. Этот этап выявляет несоответствие компетенций и обязанностей персонала. 
3. Составление новой схемы управления. Специалистов перераспределяют в соответствии с функциями и уровнем подчиненности. При необходимости переводят в другие отделы, объединяют или разделяют департаменты, снимают с сотрудников часть работы или расширяют обязанности. Может выясниться, что в компании недостаточно персонала, тогда нужно дополнить штат. 
4. Установление полномочий руководителей. Менеджеры всех уровней должны понимать, какие решения они могут принимать самостоятельно, а что согласовывать с вышестоящим руководством. Остальным сотрудникам также нужно разъяснить на каком уровне принимаются решения. 
5. Построение связей между структурными подразделениями. Определяют, как взаимодействуют департаменты при выполнении рабочих задач. Выстраивают схему документооборота. 
6. Закрепление оргструктуры. На заключительном этапе составляют документ, который описывает систему управления предприятием, а также утверждают должностные инструкции сотрудников.

Как выбрать подходящую организационную структуру для предприятия

При выборе организационных структур нужно руководствоваться не только плюсами и минусами моделей, но и особенностями компании.

Какие факторы влияют на выбор структуры управления:

• масштаб бизнеса;

• сфера деятельности; 

• общая стратегия.

Организационная структура должна быть достаточно разветвленной, но не слишком сложной для внедрения. Например, для салона красоты подойдет линейная модель — сотрудников немного, задачи ограничены, коллектив разделен на два-три уровня управления. Если бизнес масштабируется до сети салонов, нужно будет переориентироваться на дивизиональную оргструктуру.

Выбор системы зависит также от сферы бизнеса. Например, маркетинговые агентства и строительные компании используют матричную структуру, потому что с ней удобно реализовывать отдельные проекты.

Общий вектор развития, долгосрочные цели и миссия компании влияют на оргструктуру. Если собственники собираются расширять бизнес, нужно заранее предусмотреть внедрение сетевой или дивизиональной системы.

Что такое организационная структура и почему она важна

Организационная структура предприятия — это схема взаимосвязей сотрудников, подразделений и руководства компании между собой. Показывает иерархию подчинения, принципы документооборота и алгоритмы взаимодействия для решения рабочих задач.

Оргструктура есть на любом предприятии, даже если она не закреплена документально. Когда в компании работает больше двух человек, правила взаимодействий обязательно вырабатываются стихийно. Это нужно, чтобы упорядочить бизнес-процессы.

Законодательство не обязывает коммерческие компании разрабатывать и утверждать оргструктуру. Бизнес делает это по собственной инициативе. Четкая иерархическая схема помогает эффективно управлять предприятием и экономить ресурсы. Когда понятно, кто с кем взаимодействует и кому подчиняется, рабочее время сотрудников организовано рациональнее. Значит, компания сэкономит деньги.

Факторы реализации линейной структуры

Линейная организационная структура предприятия уместна для руководства при следующих условиях:

• стабильность экономических, маркетинговых, потребительских, законодательных параметров внешнего рыночного пространства;
• особенность предметной и технологической направленности компании (оказание однотипных услуг населению, производство мелкой технически простой продукции);
• автохтонный промышленный объект, где работают около 300-500 человек, изготавливают товары на основе здешних сырьевых материалов, что пользуются высоким и стабильным спросом исключительно у местных жителей.

Исходя из вышеперечисленных факторов, можно судить об актуальности и рациональности применения данной структуры в стране, где весомую долю налогоплательщиков составляют мелкие предприниматели (сельские парикмахерские, розничные продуктовые магазины, мастерские по ремонту обуви, заводы по производству овощной и фруктовой консервации).

Но современные темпы рыночного роста и следование западным тенденциям обуславливают вытеснение линейной организации функциональными структурами, что формируются при расширении многих видов малого бизнеса. Для выживания в своем сегменте рынка зачастую этот процесс неизбежен.

Для кого предназначен семинар

собственники предприятий, руководители предприятий всех организационно правовых форм, управленцы всех уровней, ведущие специалисты.

Семинар для Вас, если:

• у сотрудников нет четкого понимания того, кто и за что несет ответственность.
• взаимосвязи между подразделениями и отдельными сотрудниками не оптимальны, существуют зоны «безответственности» или дублирования.
• эффективность функциональных процессов не позволяет предупреждать отрицательные результаты и совершенствовать деятельность.
• структура организации не отражает реальных процессов ее функционирования — различие в административном и функциональном подчинении приводит к накладкам и конфликтам.

Координация работы управления предприятиями

Организационная структура управления персоналом предусматривает пять вариантов взаимодействия:

• управление через обоюдное согласование. Этот вид координации работы основан на неформальном общении между сотрудниками. Проявление доверительных отношений стимулирует рабочий процесс и выполнение указаний руководства. По этому принципу осуществляется непосредственный контроль над работой со стороны исполнительных сотрудников;
• прямой контроль. Суть координации заключается в том, что контроль над рабочими осуществляет один человек, который сам не участвует в процессе. При таком способе выстраивается четкая иерархия с разделением на руководителя и подчиненных;
• контроль через стандарты рабочих процессов. Способ управления персоналом согласно установленных нормативных документов и должностных инструкций;
• через стандарты выпуска. Этот метод контроля и координации используется в предприятиях со сдельной оплатой труда. Фактически работник сам контролирует свой труд по факту произведенной работы. Выполнил все в срок – получил оплату за труд, не выполнил – получил штраф или увольнение;
• координация через стандарты навыков и знаний. Процесс контроля осуществляется благодаря квалификационно-разрядной сетке сотрудников.

Организационная структура управления организации базируется на комбинации видов контроля и координации действия между персоналом. Последние три пункта из списка используют в качестве дополнительных элементов контроля к первым двум методам.

Основные проблемы при построении организационной структуры

Создание и внедрение организационных структур само по себе не является целью. Нужно, чтобы система приносила пользу компании: повышала продуктивность сотрудников и делала бизнес эффективнее. Если работа, наоборот, усложняется, необходимо найти и устранить ошибки.

Лишние уровни управления замедляют бизнес-процессы, затрудняют обмен информацией между отделами и мешают оперативно принимать решения. В этом случае иерархическую схему нужно упростить. Цепочка коммуникации от рядового сотрудника до топ-менеджера должна быть как можно проще и прозрачнее.

Еще одна распространенная проблема — неверное распределение обязанностей. Например, задачи сотрудника не соответствуют его компетенции. Одни специалисты перегружены, а у других недостаточно работы. Руководители отделов должны отслеживать результаты подчиненных, вовремя перераспределять обязанности или нанимать дополнительный персонал.

Негибкая система мешает развитию предприятия. Поэтому, когда бизнес масштабируется, организационную структуру нужно пересматривать и адаптировать под новые условия.

Основные типы организационных структур и их особенности

Каждое предприятие уникально — сфера деятельности, традиции компании и другие особенности влияют на оргструктуру. И все-таки среди многообразия схем управления можно выделить несколько типовых. Далее расскажем о каждой модели, разберем плюсы и минусы.

Функциональная

Предприятие разбивается на подразделения, каждое из которых выполняет свою функцию. Например: отдел продаж, отдел маркетинга, инженерная служба, логистическая служба и т. д. Во главе подразделений стоят функциональные менеджеры — директора или начальники отделов. Рядовые сотрудники подчиняются своему профильному руководителю.

Такую модель выбирают компании, у которых несколько сфер деятельности или видов продукции. Функциональную структуру часто сочетают с линейной иерархией внутри подразделений. Отдел продаж, отдел маркетинга и отдел снабжения могут объединиться в коммерческий департамент. Отделами руководят линейные менеджеры, которые подчиняются коммерческому директору.

Дивизиональная

Во главе системы находится топ-менеджер или владелец бизнеса, который занимается стратегическим планированием и общим управлением. Остальные сотрудники разделены на дивизионы — группы по территориальному или продуктовому признаку. Внутри каждого дивизиона одинаковый набор отделов.

Такая структура подходит для компаний, у которых несколько филиалов или товарных групп. Например, предприятиям розничной торговли: в каждом магазине есть продавцы, склад, бухгалтер, которые подчиняются директору. А всеми магазинами, в свою очередь, руководит управляющий сети.

Матричная

Одна из самых сложных структур. Сочетает признаки функционального и дивизионального типа, при этом обладает высокой степенью адаптивности. На предприятии одновременно существуют постоянные функциональные подразделения и отдельные проекты, в которые специалистов привлекают по необходимости. Сотрудники могут подчиняться одновременно руководителю своего отдела и куратору проекта.

Схема подходит для компаний, которые занимаются научными исследованиями и разработкой новых технологий. Например, предприятиям авиастроения, фармацевтической отрасли, IT-стартапам.

 

Проектная

Формируется на время выполнения нетипичных или непрофильных проектов. Например, для участия в отраслевой выставке собирают команду из сотрудников разных отделов. Когда задача будет выполнена, группу распустят.

Компетенций штатных сотрудников не всегда достаточно для реализации проектов. Поэтому руководство может привлекать сторонних специалистов — по совместительству или на условиях аутсорсинга.

Сетевая

Сочетает признаки матричной и дивизиональной систем. Отличается высокой степенью автономии отдельных департаментов. Это могут быть даже самостоятельные юридические лица, подчиняющиеся общему центру управления. Например, в структуру холдинга могут входить: производственная компания, торговый дом, организация-перевозчик и т. д. Каждое подразделение — это самостоятельный бизнес, который может быть прибыльным или убыточным.

Какими бывают организационные структуры?

Организационная структура управления предприятием – это сложная система взаимодействия между подразделениями компании, руководством и подчиненными. Чем больше фирма – тем сложнее структура подчинения.

Виды организационных структур управления различаются между собой вариантом взаимодействия между сотрудниками и методами передачи и исполнения задач руководителей.

Различают такие типы организационных структур управления:

• линейная организационная структура управления. Эта разновидность предусматривает прямое и непосредственное подчинение одного или группы рабочих единому руководителю, который получает указания непосредственно от выше стоящего начальства. Линейно-организационная структура управления отличается прозрачностью и эффективностью передачи указаний руководства. Недостаток заключается в том, что высший начальник контролирует все процессы, которые происходят на предприятии. Такой тип структуры хорошо зарекомендовал себя в малом бизнесе при небольшом штате сотрудников;
• функциональная организационная структура предприятия. Основа такой структуры в группировке сотрудников по отделам или подразделениям с общими функциями. Для примера, в составе фабрики есть отдел маркетинга, отдел разработок, производственный отдел и отдел сбыта готовой продукции. В каждом подразделении есть начальник, отвечающий за действия своих сотрудников. В функциональной структуре отделы расположены параллельно и не пересекаются. Высший руководитель дает задания начальникам отделов и не контролирует лично исполнение своих указаний на рабочих местах.

Остальные структуры появились на основе линейной и функциональной системы, комбинируя способы управления персоналом и типы координации между подразделениями и руководящим составом.

Цель семинара

Целевая аудитория:

• Руководители и заместители руководителей предприятий и компаний среднего бизнеса,
• руководители и сотрудники планово-экономических подразделений.

Что в результате получит слушатель:

• Знания о содержании комплексных плановых показателей, обеспечивающих полноценное развитие бизнеса, организации и технологии управленческого планирования.
• Знания о системном проектировании и организации контроллинга в организации.
• Умения определять актуальный и перспективный уровни планирования бизнеса, и в соответствии с этим ставить цели развития подсистем управления, разрабатывать необходимую для этого программу внедрения комплексных контрольных показателей.
• Навыки системного проектирования, постановки целевых показателей эффективности.
• Нормы корпоративного решения проблем, нацеленности на результат, определения личной ответственности, анализа эффективности принимаемых решений.

Что в результате получит компания:

• Технологии комплексного планирования и контроля деятельности организации по всем подсистемам.
• Методики WBS (структура декомпозиции работ), Balanced Scorecard (сбалансированная система показателей в стандартах BSC и APICS), декомпозиция уровней ответственности и ролей в структуре предприятия, составление KPI (опережающих и фиксирующих) по уровням и по подразделениям.
• Методологию организации и внедрения в организации комплексного управленческого планирования, контроля, учёта и анализа.

Какие проблемы решает семинар:

• Хаотичный и противоречивый характер постановки целей перед подразделениями и специалистами.
• Запутанность уровней ответственности подразделений и руководителей и решаемых ими задач: стратегических, тактических и оперативных.
• Разобщенность работы разных подразделений, управленческие барьеры между разными службами, отсутствие общего языка для формулирования своих требований.
• Адекватность системы контроля и контрольных показателей тем целям и задачам, которые ставятся перед подразделениями.
• Отсутствие единой системы планирования.

В программе семинара

1. Построение организационной структуры.

• Системный подход к построению эффективного предприятия.
• Взаимосвязь стратегии с организационной структурой.
• Базовые варианты организационных структур.
• Эволюция оргструктур в зависимости от стадии развития компании.
• Типовые недостатки и проблемы оргструктур российских компаний.

2. Организационная структуризация и диагностика компании.

• Структурно-функциональная неупорядоченность и ее проявления.
• Идентификация бизнес-процессов и функций.
• Описание организационной структуры и распределения ответственности.
• Разработка органиграмм и матриц ответственности.
• Диагностика состояния организационной структуры.

3. Техники анализа и оптимизации организационной структуры.

• 4 уровня оптимизации организационной структуры.
• Оптимизация горизонтальных и вертикальных взаимодействий в организационной структуре.
• Оптимизация взаимодействия с внешней средой и человеком.
• «Настройка» организационной структуры под разработанную стратегию.
• Базовые варианты реструктуризации.

4. Оптимизация горизонтальных взаимодействий в оргструктуре.

• Как правильно распределить ответственность в компании за выполняемые процессы и функции.
• Оптимизация верхнего и нижнего уровней оргструктуры.
• Функциональные, продуктово-рыночные и матричные типы организационных структур.
• Процессные, проектные и смешанные организационные структуры.
• Преимущества и недостатки.
• Области применения.
• Методы, основные инструменты и примеры оптимизации организационных структур.
• Настройка системы прав и ответственностей.
• Измерение, анализ и повышение качества ответственности.

5. Построение вертикальной иерархии в организационной структуре.

• Уровни организационной структуры компании.
• Вертикальное распределение ответственности.
• Норма управляемости.
• Плоские и иерархические структуры.
• Оптимизация масштаба управления.
• Оргструктурные пропорции.
• Оптимизация вертикальной иерархии.
• Как наладить эффективную систему управления и контроля, избежав чрезмерной бюрократии.

6. Ресурсное планирование и оптимизация численности персонала структурных подразделений.

• Каскадирование стратегический целей и разработка ключевых показателей деятельности структурных подразделений – KPI (d ).
• Разработка операционных норм работы подразделений.
• Наблюдение, фотография рабочего дня и тайм-функциоанльный анализ.
• Ресурсное планирование и оптимизация численности персонала.
• Измерение и повышение индекса гибкости подразделений – UNV .

7. Разработка организационных регламентирующих документов.

• Выбор степени гибкости и формализации при построении оргструктуры.
• Правильный подход к разработке и внедрению структурных регламентов.
• Как разработать Положение об оргструктуре, Положения о подразделениях и Должностные инструкции?
• Применение технологий бизнес-инжиниринга для разработки регламентов.
• Контроль выполнения должностных обязанностей и организация обратной связи через систему контроля и мотивации.

8. Организация проекта по оптимизации оргструктуры. Практические приемы управления изменениями.

• Правильная технология реализации проекта по оптимизации оргструктуры.
• Где могут быть подводные камни и как их обойти?
• Основные приемы и мероприятия по уменьшению сопротивлений.

Инструменты и методы построения организационной структуры

В этом разделе расскажем, какие методы и инструменты применять, чтобы создать эффективную оргструктуру предприятия. 

Методы построения организационных структур: 

• аналогия — внедрение успешного опыта подобных предприятий; 

• экспертный — привлечение экспертов-аналитиков, которые изучат особенности компании и разработают индивидуальную схему управления; 

• структуризация целей — систему формируют, исходя из долгосрочных целей бизнеса;

• организационное моделирование — разработка организационных структур на основе математических моделей с применением компьютерных систем аналитики.

Инструменты построения организационных структур:

• анализ и дифференциация — бизнес-процессы, функции департаментов и задачи сотрудников анализируют отдельно, а затем формируют систему связей между ними. 

• синтез и группирование — в функциях департаментов и отдельных сотрудников ищут общие признаки, чтобы объединить в группы и создать на их основе части новых организационных структур.